當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 ERP的核心——線性規(guī)劃模型 作者：佚名 日期：2001-11-23 字體：[大] [中] [小]

中山大學(xué) 吉訓(xùn)仁


1982年，以美國(guó)布魯克海文國(guó)家試驗(yàn)室與德國(guó)玉立希核研究中心牽頭的多國(guó)能源系統(tǒng)協(xié)作項(xiàng)目大功告成，它為西方國(guó)家制定能源政策、化解由于石油價(jià)格暴漲所產(chǎn)生的能源危機(jī)做出了不可估量的貢獻(xiàn)。該項(xiàng)目的目的是評(píng)價(jià)能源新工藝在未來(lái)國(guó)家級(jí)能源系統(tǒng)中的作用。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的評(píng)價(jià)需要建立一個(gè)通用的計(jì)算機(jī)化的模型。經(jīng)認(rèn)真考慮和多方比較，他們一致選擇了多周期的線性規(guī)劃模型。

15年過(guò)去了，我們對(duì)線性規(guī)劃在管理、決策及ERP中作用的認(rèn)識(shí)仍然不夠。從1996年到今年8月，《計(jì)算機(jī)世界》所發(fā)表的30多篇有關(guān)MRP或ERP的文章中，除兩篇文章各有一處提到
“優(yōu)化”一詞外，其余皆未提及。至于線性規(guī)劃，則全未觸及，好像毫無(wú)關(guān)系。


優(yōu)化：企業(yè)效益的源泉


從60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整經(jīng)歷了30年的時(shí)間，為時(shí)不短。就MRP與ERP的字面看，其差別僅僅是優(yōu)化的資源種類(lèi)由少變多、由局部變?nèi)�部罷了。但有一個(gè)字沒(méi)有變，那就是“PLANNING”。什么是PLANNING？按字面講是“做計(jì)劃”、“做規(guī)劃”或“計(jì)劃”、“規(guī)劃”。對(duì)企業(yè)而言，做計(jì)劃并不是什么困難的事情，困難的是做一個(gè)好的，經(jīng)得起推敲與論證同時(shí)又能給企業(yè)帶來(lái)較大效益的計(jì)劃。有鑒于此，我們寧可將“PLANNING”譯為“做規(guī)劃”或“規(guī)劃”，因?yàn)橛纱瞬艜?huì)聯(lián)系到線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃及動(dòng)態(tài)規(guī)劃，才會(huì)聯(lián)系到目標(biāo)與優(yōu)化。事實(shí)上，MRP到MRPⅡ再到ERP的發(fā)展歷程正是企業(yè)的線性規(guī)劃模型與優(yōu)化的范圍由小到大、由局部到全局的過(guò)程。企業(yè)的效益依賴(lài)于資源配置的優(yōu)化，即依賴(lài)于線性規(guī)劃模型的優(yōu)化。優(yōu)化的范圍越大，效果也就越好。如若不然，我們?yōu)槭裁催�要將MRP擴(kuò)大到MRPⅡ再擴(kuò)大到ERP呢？


清倉(cāng)查庫(kù)、摸清資源、建立良好的會(huì)計(jì)系統(tǒng)與審計(jì)系統(tǒng)、機(jī)構(gòu)重組、激勵(lì)機(jī)制及企業(yè)文化等亦可提高企業(yè)的效益。但這與ERP及模型的優(yōu)化不是一個(gè)概念。前者是經(jīng)驗(yàn)、藝術(shù)，是事務(wù)處理；而后者是揭示企業(yè)運(yùn)作規(guī)律、獲取更大效益的科學(xué)與技術(shù)。隨著時(shí)間的推移，這類(lèi)科技在企業(yè)管理中的應(yīng)用將更加深入、廣泛。我們認(rèn)為，企業(yè)利用科學(xué)與技術(shù)揭示其運(yùn)作規(guī)律并獲取更大效益的舉措亦是知識(shí)經(jīng)濟(jì)除信息化與全球化以外的又一顯著特征。


優(yōu)化的困難


我們將ERP線性規(guī)劃模型的優(yōu)化分成兩種類(lèi)型。一類(lèi)是生產(chǎn)計(jì)劃確定后的優(yōu)化。對(duì)換這類(lèi)計(jì)算，由于種種產(chǎn)品、原材料、零部件的價(jià)格都是確定的，廣告與促銷(xiāo)亦已確定，因此在這種情況下，ERP求解的是一個(gè)確定性的線性規(guī)劃問(wèn)題。相對(duì)而言，這一類(lèi)的計(jì)算要容易一些。另一類(lèi)計(jì)算是讓ERP支持企業(yè)未來(lái)的決策。從本質(zhì)上說(shuō)，ERP僅僅是一個(gè)大的資源優(yōu)化器而已，對(duì)未來(lái)的探索ERP是無(wú)能為力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必須分析未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、分析未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)并預(yù)測(cè)同行的產(chǎn)銷(xiāo)動(dòng)向，然后確定自己的產(chǎn)品價(jià)格、廣告與促銷(xiāo)策略，最后再將這些數(shù)據(jù)交給ERP計(jì)算。由于未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)、同行未來(lái)的產(chǎn)銷(xiāo)策略以及基于上述情況所確定的產(chǎn)品價(jià)格、廣告與促銷(xiāo)策略都是預(yù)先假定的、不確定的，因此第二類(lèi)計(jì)算實(shí)際上是求解一個(gè)隨機(jī)線性規(guī)劃問(wèn)題。據(jù)我們所知，此類(lèi)問(wèn)題仍在研究之中，尚無(wú)好的計(jì)算方法。這一類(lèi)計(jì)算要比第一類(lèi)復(fù)雜得多。


俗話說(shuō)：“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近優(yōu)�！逼髽I(yè)亦是如此。第二類(lèi)計(jì)算就是尋企業(yè)之遠(yuǎn)慮、找化解之對(duì)策、解企業(yè)之憂愁。第二類(lèi)計(jì)算與企業(yè)的發(fā)展乃至命運(yùn)是息息相關(guān)的，因此它比第一類(lèi)計(jì)算更為重要、更困難。


國(guó)外有一個(gè)詞叫做“SCENARIO”，國(guó)內(nèi)常譯為“假定方案”、“假設(shè)方案”等。SCENARIO的任務(wù)是研究系統(tǒng)未來(lái)的格局。由于經(jīng)濟(jì)、金融系統(tǒng)受政治及天災(zāi)人禍的影響，企業(yè)SCENARIO的研究不是一件輕松的事情。你可以隨便搞一個(gè)SCENARIO，但ERP的優(yōu)化未必能求出結(jié)果；就是可以求得結(jié)果，如果未來(lái)的格局不像你所說(shuō)的那樣，求得的結(jié)果又有什么意義？


現(xiàn)在人們所能做的是搞許多SCENARIO，然后對(duì)每一個(gè)SCENARIO搞一次優(yōu)化。SCENARIO搞得好，ERP的優(yōu)化就好；SCENARIO搞得不好，ERP的優(yōu)化只能跟著胡說(shuō)八道。不管SCENARIO搞得如何，最終的決策還得靠企業(yè)管理者。在這里，SCENARIO是更軟、更艱深的任務(wù)。亞洲金融風(fēng)暴就是鐵證。請(qǐng)不要將探索未來(lái)的艱難與實(shí)施ERP的困難混為一談，這完全是兩種不同的事情。對(duì)企業(yè)未來(lái)的探索是企業(yè)的任務(wù)，與ERP或ERP的供應(yīng)商沒(méi)有關(guān)系。


基于優(yōu)化的ERP實(shí)施方案


既然ERP就是企業(yè)資源配置的規(guī)劃，而企業(yè)的效益又依賴(lài)于描述這種配置的線性規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立線性規(guī)劃模型與模型的優(yōu)化作為我們首要的同時(shí)也是最終的目標(biāo)。其他任務(wù)都放在次要的從屬地位上。項(xiàng)目的前期要建立經(jīng)濟(jì)與金融體系的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則及企業(yè)的計(jì)量體系。當(dāng)然要摸清企業(yè)的資源。如何摸清企業(yè)的資源？第一種方法是先建網(wǎng)、建庫(kù)、查詢(xún)、文件轉(zhuǎn)換，建立線性規(guī)劃模型，由機(jī)器向ERP模型提獎(jiǎng)學(xué)金數(shù)據(jù)，完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。當(dāng)然這是非常耗時(shí)、耗資、耗工的事情。在人力、財(cái)力、時(shí)間允許的情況下，將ERP的自動(dòng)化水平搞得高一些，將一些輔助功能搞的好一些、全一些，這乃是大好的事情。問(wèn)題是我們?nèi)匀皇且粋�(gè)發(fā)展中國(guó)家，仍不富裕，大量的國(guó)有企業(yè)仍處在虧損的劣境之中，要一下子拿出幾百萬(wàn)元人民幣，集中幾十位計(jì)算機(jī)專(zhuān)家，實(shí)在是勉為其難。如果再拖上好幾年，那就很難讓人忍受這種無(wú)休無(wú)止的狀態(tài)。產(chǎn)生這種狀態(tài)的根源要么是企業(yè)管理混亂，理不清財(cái)與物；要么是不知道ERP的最終目標(biāo)究竟是什么，不知道線性規(guī)劃大系統(tǒng)分析的方法學(xué)，總是在物流、開(kāi)環(huán)、閉環(huán)上繞圈子。


第二種方法是縮小工作面，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，即集中精力建立線性規(guī)劃模型，集中精力摸清企業(yè)的資源，搜集模型所需要的數(shù)據(jù)，由人向計(jì)算機(jī)提供數(shù)據(jù)。在初見(jiàn)成效的情況下，在財(cái)力、人力允許的情況下，再搞建網(wǎng)、建庫(kù)、查詢(xún)、數(shù)據(jù)采集、文件轉(zhuǎn)換等事情，再來(lái)提高系統(tǒng)的自動(dòng)化水平。我們決不是說(shuō)建網(wǎng)、建庫(kù)、查詢(xún)、數(shù)據(jù)采集、文件轉(zhuǎn)換等事情應(yīng)該在建立線性規(guī)劃模型之后。我們的意見(jiàn)是在人力、財(cái)力有限的情況下，可以先將它們放一放，不要將這些任務(wù)作為實(shí)施ERP的必要性條件。需要指出的是，模型所需的數(shù)據(jù)常常需要折衷處理，SCENARIO所研究的未來(lái)事態(tài)更需人腦的分析與判斷，不經(jīng)分析與處理直接輸入計(jì)算機(jī)是沒(méi)有意義的，在今天的技術(shù)條件下也是不可能的。
線性規(guī)劃模型必須是通用的、靈活的、積木式的和可視的。通用與靈活是要求線性規(guī)劃模型能適用于所有的企業(yè)。要做到這一點(diǎn)，模型必須是積木式的�？梢暡皇峭ǔＫ�說(shuō)的人機(jī)界面，它指的是“濃縮”模型的一種方法。這種方法無(wú)論是對(duì)模型自身的開(kāi)發(fā)還是模型的實(shí)際計(jì)算都是極其重要的，而且系統(tǒng)愈大，作用愈顯著。


在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)控制系統(tǒng)分開(kāi)。ERP是一個(gè)資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，可以評(píng)價(jià)種種工藝，但不等于自動(dòng)控制。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，第二種方法是一種速度快、見(jiàn)效快、投入少的方法。企業(yè)在花費(fèi)不大的情況下在短期內(nèi)得益，讓其再投財(cái)力人力，再擴(kuò)大大與提高項(xiàng)目的功能就易如反掌。因此對(duì)ERP的供應(yīng)商而言，這也是一個(gè)可以接受的方法。